绩效管理工作,绩效管理包括哪些内容
本文目录索引
1，绩效管理包括哪些内容
导语：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。以下是我整理的绩效管理包括哪些内容，一起来看看吧。 1、绩效管理有制度保障 越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力资源管理的核心内容。 绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。 进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。 其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。 最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理制度修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。 绩效考核实施部分详细写出各类绩效考核的实施流程，这保证了绩效考核的顺利实施。 绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理制度的接口，除此以外，制度上详细说明绩效考核结果的其他用途。 绩效管理制度修订主要指出哪些部门和岗位有权利、有义务为进一步完善绩效管理制度应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改制度，应该由那些部门和岗位组织或参与制度修改过程的一个制度安排。 绩效考核申诉是在制度上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公平对待时，制度上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公平。 绩效考核文件使用与保存明确了哪些人员有权查阅复印相关绩效考核资料，明确的绩效考核文件的保存方法。 2、绩效考核体系 绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。 绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环; 绩效考核内容及权重部分详细列举企业各部门、各岗位绩效考核的内容、各部分的权重、考核周期、绩效考核者等信息。 绩效考核者和被考核者指的是由谁负责对谁进行考核。 3、关键业绩考核指标体系 绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。 在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。 关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。 【拓展】 绩效管理的目的 一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。 可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。 实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。 明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。 如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。 绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。 一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。 二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。 三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。 四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。 另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。 绩效管理的意义 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。 从整个组织的角度来看，组织的.目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： （1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 （2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 管理者为什么需要绩效管理？ 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 （3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 （4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 员工为什么需要绩效管理？ 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
2，绩效管理包括哪些内容？
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类： 一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业； 另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 扩展资料： 意义： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。 2、通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
3，如何做好员工绩效管理
如何做好员工绩效管理 绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。以下是我跟大家分享做好员工绩效管理，希望对大家能有所帮助！ 绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。随着我国人事制度改革的不断深化，在单位日常管理工作中融汇现代人力资源管理理念，不断进行工作创新，建立一套科学的绩效管理体系并得以有效实施显得越来越重要。 一、绩效管理的作用 科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管理体系并有效实施可以显现以下作用： 1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。 2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。 3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。 4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。 5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 二、如何建立绩效管理体系 绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作： 1.成立绩效管理组织机构 绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等;二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。 2.绩效目标设定 绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的.年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。 3.绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。 4.绩效考核 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化;对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。 5.绩效激励 为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。 三、绩效管理有效运作的关键因素 推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关键因素： 1.各级管理者要准确进行角色定位。在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。 2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。 3.建立科学的绩效考评指标体系。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。 4.坚持关注过程与结果并重的原则。过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。 绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。 ;
4，绩效管理怎么做更好
绩效管理必须得有系统支撑才能更好的实施。
勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
5，怎样实施有效的绩效管理
“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、有效性。 “如何考”是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、采取个体考核还是基于团队考核等等。 “何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。 2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。 3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。 针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，还必须与企业的实际情况想结合： 第一，要营造绩效导向的`企业文化。 实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。 第二，领导的决心和执行表率。 绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。 另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。 第三，各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。 在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。 因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。 第四，给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。 有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。 还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。 我们实施绩效管理，确实难。但从上面几点看看，不妨思考：我们做的如何呢？
6，绩效管理如何做好
导语：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 绩效管理如何做好 一、企业绩效考核失败的四大原因 1.绩效管理的组织 首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。 其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。 2.绩效管理实施者 中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。 3.员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。 4.绩效考核本身存在的问题 很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。 二、企业避免绩效管理失败的四种方法 从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 绩效管理不是管理者对员工挥舞的'“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。 2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。 4.形成有效的人力资源管理机制 绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。 当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。”
7，怎样做好绩效管理
怎样做好绩效管理 绩效管理中的考评，所有人都已经非常熟悉。但实际工作中，各级管理人员除了考核期末对员工绩效进行打分、评价，更经常的企业管理场景则是要直接对员工的各项具体工作进行沟通、指导。那么大家知道怎样做好绩效管理呢？ 1、三明治法则很有必要，但非根本 三明治法则是尽人皆知的对员工进行绩效反馈的基本方式，先对员工工作进行肯定，然后指出问题，最后提出改进方案、给出光明前途。这种方式有利于员工接受上级建议和意见，但是三明治法则只是给出一个程序问题，其中并不包括实质性内容，类似法律中的程序法和实体法的区别。 尤其是当三明治法则也为员工所了解、而且上级的谈话技巧不高的情况下，员工知道隐藏在浮皮潦草的“好话”之后的“坏话”才是重点，关键是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果没有实质性内容支撑三明治法则的话，其结果往往适得其反。 2、关键是：你真的懂行吗 作为中层管理者而言，你对所辖业务必须“懂行”;当然，对于大企业、高层而言，可能对业务的懂行更多地不是体现在对业务具体执行的把握，而是对行业本质、发展趋势、内外部环境的的深刻洞察。因此，所谓的懂行，在不同的层面存在差异，但作为一个基本要求是没有问题的。 而在对员工工作进行评价的时候，管理者的底气应当来自懂行。正所谓，隔靴搔痒赞何益、入木三分骂亦精，如果你能在面对员工的时候，精辟地、准确地指出其优点以及问题，那么员工往往乐于接受。那么，你将享有非常高的专业权威，不是来自你的在组织结构中的岗位，而是你自身的专业性、对知识的占有。 当然，如果能够把三明治法则和懂行结合起来的.话，那么效果自然会更好。但反过来，兼美的事情很难实现，尤其是某些技术管理者由于真的懂行，而其管理技能却不高超;而某些管理者或许管理技能已经到位，但却是一个缺乏懂行作为支撑的空壳而已。我也注意到，在很多企业存在这样的问题，前者更容易被员工买账，因为员工在这个过程中获得了真正能力提升和成长的机会。 3、最后出招 很多管理者经常的手法是，在布置工作的时候不叫粗略，什么世道性意见都没有，而员工按他的想法、拿出工作成果时，你的想法被激发出来、多了起来。这时，员工的感觉、以及对你的评价就会差到极点。所以，实现布置工作时，你应当把想法毫无保留地交代给员工;当然，也要视员工成熟度有所不同，员工成熟度高，则可以仅指出关键点和主要思路。事实上，你也不可能什么时候、对任何问题都有想法。所以，如上面所说，使用员工的大脑是非常重要的。 4、容忍度 作为管理者，应当具有较高的容忍度。“懂行”容易带来一个问题，水至清则无鱼、人至察则无徒，这是非常多技术出身管理者的普遍问题。但是，由于世界的快速变化、文化和价值观的多元化，任何人都必须承认自己的滞后性和片面性，所以管理者必须逐渐培养自己的容忍度。因此，我这里所说的容忍度是指，在工作的实质性工作内容之外的有关工作风格部分的容忍程度。比如，某员工所做的关于项目策划的幻灯片，某一上级抓住幻灯片的风格不放，要求员工修改某些图形与色彩。 缺乏容忍度的最大问题是，员工在面对你的无关紧要的负面评价(或者叫做不同意见)的时候，他会学会“屈从”——当然不是“服从”，因为他并不认同你。更严重的是，他会学会懒惰、丧失主动性，不再去思考，变成应声虫，彻底地按照你的要求去做每一件事情;你实际上雇佣的只是他的双手，而放弃了员工的大脑。接下来，你所辖的工作实际上放弃了其他可能的发展方向，面对变化风险加大了。而你也就构成了事实上的极限。 5、真诚的态度 那么是否不可以提出不同意见呢?关键是对员工真诚的认可或提出意见。真诚，很难用量化的方法去测量，但是却是可以被感受到的。其中一个重要原则，就是不要贪他人之功，具体来说，你在使用你的下属的工作成果时，尤其是在想你的上司汇报的时候，如果存在可能，都应当非常鲜明地点出做出贡献的员工的名字。 6、学会鉴赏、欣赏员工 必须承认，企业管理者在具体业务上应当是“眼高手低”的。作为一个具体工作人员，你需要“手高”，而作为管理者则更需要“眼高”，管理者必须学会鉴赏和欣赏员工的工作。这将是一个非常漫长的过程。有一门课程，称作“从技术到管理”，但事实上不仅是从技术跨序列到管理，即使是管理者的岗位提升，都存在一个复杂的管理提升过程。很多人，能做好一项具体工作，但是未必适合作一个号的管理者。 总结一句话，时刻准备好，改变、学习和提升。 ;