原标题：跟着顺丰王卫学创业：13条干货都在这里

在媒体上，人们对互联网大厂所给予的关注总是更多一些，但在实际的经济环境中，绝大多数创业者、企业家分布在传统制造业、传统实体行业中，干的可能是又苦又累的营生，也没有高大上的概念和炫酷的融资PPT，他们向谁取经？

在知名评论员赵继成最新出版的《0到1000亿：顺丰的千亿生意论道》一书中，以顺丰这家最为传统的快递行业中的千亿巨无霸公司为标本，进行了详细的解剖和挖掘。回顾了顺丰创立过程中从割价抢滩到定位中高端的战略选择，下决心削藩收归直营的艰难时刻，以及尝试自己做电商屡败屡战的经历……

13条顺丰王卫的创业方法论：

1. 做“卖水的生意”

对许多创业者来说，如何寻找缝隙市场？不妨多想一想，做“卖水的生意”。未来哪个板块会快速成长，那就去服务哪个板块。通过这种方法，往往能够抓住商机。顺丰的快递物流业务，本质上就是中国经济发展浪潮中“卖水的生意”——经济越繁荣，人们越离不开快递物流。

再比如，百度把稀缺的流量掌握在自己手中，然后进行流量分发。它并不是每一个网页的内容生产者，但它是流量的分发者。百度从那些意图获得流量的企业手里收取大笔广告费。

再如，江南春创办的分众传媒，几乎垄断了中国的电梯广告市场，本质上做的也是流量分发业务。那些大量崛起的新型互联网公司和快消品公司，当它们需要进行市场开拓和品牌推广时，往往会选择分众传媒进行合作。虽然有很多新兴的公司最终破产，但分众传媒却赚得盆满钵满，这就是“卖水的生意”。

2. 做别人瞧不上的生意

快递行业是一个非常辛苦的行业。1993年顺丰、申通创办初期，肩扛手提，走街串巷，挣的是辛苦钱，干的是最脏最累的活，是别人根本瞧不上的生意。但是，机会往往孕育在别人瞧不上的地方，当所有人都觉得一件事情太苦太累的时候，却是商机所在。

《创新者的窘境》一书指出，那些能够颠覆大公司的创新者，往往是从大公司瞧不上、不愿意去做的领域崛起的。对于创业者来说，多去看一看哪些事是大公司没有做的、不屑于做的，然后去把这些事情做好，或许未来能够颠覆大公司。

3. 做有取舍的生意

这里要说的是顺丰精准的中高端市场定位。顺丰通过直营化改革建立了统一的快递标准，其优质的服务，更快的速度，更安全的运送，让顺丰赢得了口碑和中高端客户的信赖。即便顺丰的价格高于同行，在意速度和品质的客户也愿意接受。

根据华泰证券的研报，整个快递行业的平均单价逐年下滑，价格战愈演愈烈。在此背景下，顺丰2017年快递业务票均收入略有上升，达到23.14元。这个数字不仅高于快递业平均水平，更是极大高于以低价承揽电商件物流业务为主的“四通一达”等竞争对手。

美国品牌大师特劳特写过一本书叫《定位》，他认为所有的品牌都应该精准定位。所谓定位，就是在用户的心智中，植入自己的品牌形象，并且尽量在一个品类当中去占据第一名的位置。选择中高端就意味着放弃低端市场。顺丰当初选择主攻商务件、小件的时候，曾放弃了摩托罗拉等大型跨国公司的订单。有舍才有得，要做有取舍的生意。顺丰的成功就是因为在中高端快递市场确立了霸主的地位，让它避免了过度与“通达系”陷入低价血拼。

对于任何创业者来说，都要懂得做有取舍的生意。不要试图通吃市场上所有的业务，过度贪婪会葬送本该属于自己的市场。

4.做跑道足够长的生意

投资大师巴菲特曾说，一定要选择一条坡又长、雪又厚的跑道去滚雪球，做企业也是如此。

王卫带领顺丰用20多年的时间，打造了一家千亿市值的快递公司，主要得益于他选择了一条坡足够长、雪足够厚的跑道。根据国家邮政局发布的《2020年中国快递发展指数报告》，2020年全国快递业务量为833.6亿件，连续7年稳居世界首位，占全球业务量六成以上。快递企业日均服务4.5亿人次，相当于全国每天有1/3的人享受快递服务，人均快件使用量约59件。

从美国的市场来看，一个大国经济崛起，足以支撑一家乃至数家千亿市值的快递公司的诞生，美国联邦快递和UPS都是千亿市值的公司。所以顺丰上市的时候，也能够赢得投资者的青睐，成长为千亿市值的公司。

所以，对创业者来说，一定要选择一条坡足够长、雪足够厚的跑道。如果市场空间狭小，即便做到市场第一，也仍然是一个小体量的公司；但如果市场空间足够大，即便在行业排名靠后，也仍然能够获得可观的利润。

5. 做企业不能有“穷人思维”

所谓穷人思维，是指缺乏远见卓识，只顾眼前利益，不懂得长远投资的思维。

从投资的角度看，所谓穷人和富人的差别常常体现在思维模式上。富人往往能看得长远，看准了商机，就敢于全力以赴，舍得以今天的投入去换取未来长期的丰厚回报。

和巴菲特一起做了一辈子投资的查理·芒格，在他的《穷查理宝典》一书里，提到了做投资的思维方式。他认为，不应该什么企业都去投，在市场上频繁地操作；而是要挑选那些优秀的项目，只要看准了，就大笔地去投入，这种回报往往会更高。

我们来看顺丰创始人王卫的竞争战略。王卫是一个敢于冒险的人，平时酷爱极限自行车运动，喜欢风驰电掣的感觉，同时他又有非常好的控制力。王卫在2003年非典疫情暴发时，大胆地与扬子江快运签订了货机租赁协议，将顺丰率先带入了航空快递时代；在资金并不宽裕的情况下，又大手笔采购自有全货机，使顺丰的寄件速度远远快于同行。这就是富人思维。

对创业者来说，非常忌讳的就是深陷穷人思维。越穷越不敢投入，越穷越不敢果断出手，最后的结果就是一直陷在贫穷的怪圈里难以自拔。

6. 危机也是商机，企业家要有“反脆弱”的能力

纽约大学教授纳西姆·尼古拉斯·塔勒布提出“反脆弱”的概念。他认为，既然“黑天鹅事件”无法避免，那就想办法从中获取最大利益。

2003年暴发的非典疫情对航空业是一场灾难，没有人愿意出门坐飞机了，但对快递行业来说，却潜藏着机会，正好可以低价租赁飞机运输货物。王卫看到了其中的商机，并果断出手，这就是“反脆弱”的典型案例。

危机也是商机，一流的企业家总能在普通人止步的地方发现机会。

7. 企业家要多想想“后天”的事

阿里巴巴创始人马云有一句经典语录，他说，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上”。所以，一位出色的企业家应该多思考“后天”的事。

一流的企业家都是出色的战略家。企业家一定不能陷入具体业务的琐碎细节之中，一旦大脑每天被具体业务占满，心力交瘁，将无暇思考企业长远的发展。联想创始人柳传志总结出了著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。优秀的管理者要能够为企业“后天”的发展提前做布局。

顺丰在财力并不充裕的时候，大手笔租赁货机，随后又大笔购买自有全货机，并且组建了全货机机群。这就是在为“后天”做准备。快递行业的竞争不可能永远停留在价格战中。随着消费升级和供给侧结构性改革的进行，企业和用户一定会对快递服务质量提出更高的要求。这个时候，顺丰的竞争优势就会更加凸显。

8. 改革要拿出蹚地雷阵的勇气

改革者向来行走在刀山火海的边缘，稍不留神就可能粉身碎骨，所以改革者必须集勇气、智慧、技巧于一身。

改革者，要有蹚地雷阵的勇气。世间的事最怕半途而废，一旦遇到阻力就退让或放弃，注定不会成功。一位优秀的企业管理者，必须有敢于处理复杂问题的勇气和能力。

王卫在去除加盟制，“削藩”的过程中，面对人身安全的威胁，他没有退缩，仍然坚定地收回经营权并最终改革成功。这显示出其强大的勇气、魄力和能力。

著名管理学专家吉姆·柯林斯在他的商业畅销书《从优秀到卓越》中，提出了“第五级经理人”的概念，它是指在经理人能力的5层体系中，位于最高能力等级的经理人。那么，最高等级经理人的特点是什么呢？吉姆·柯林斯认为，第五级经理人的显著特点是将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合。我总结为“谦逊+坚韧”。观察成功的企业家，他们身上往往具备“谦逊+坚韧”的特点。

比如，王卫是一位极其低调的企业家，几乎没有记者曾经面对面地对他做过采访。再如，联想的创始人柳传志先生，在国内的企业家群体里，享有很高的威望。与之接触过的人都知道，柳老是一位很谦逊的人。但柳老做事非常有魄力，有毅力。他认准的事儿，一定要做成。柳老有句话——“困难无其数，从来不动摇”。还有一位企业家——褚时健，在84岁时二次创业，种植“褚橙”，成为“中国橙王”。褚时健坚韧不拔、绝不向命运低头的企业家精神，感动和激励着很多人。

9. 要激活组织，激活个体

“激活组织”“激活个体”等观点源自北京大学国家发展研究院教授陈春花。她认为，今天这个时代，不确定性、不可预测性、多维性、开放复杂性成为常态。今天管理者的核心工作，就是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。

王卫推动顺丰从加盟制转向直营制，也是一次对组织的再造。其根本目的是提升组织的服务能力、服务效率，统一服务标准，进而赢得用户的信任和认可。收上来的是统一的管理权和产权，放下去的是基层快递员按件计酬的报酬权。

对于一家企业的管理者来说，每一次对组织结构进行调整，事前都应该考虑是否能够激活组织的活力、激活个体的动力，使组织变得更加强大，使个体拥有更大的成就感和更多的收益。

10. 适合的就是最好的

不唯书，不唯上。不教条，不死板。树挪死，人挪活。就像海尔CEO张瑞敏说的，“没有成功的企业，只有时代的企业”。一家企业不能被教条所限制，要根据环境的变化，做出适应性的调整。

王卫费了九牛二虎之力，将加盟制改为直营制，但这绝不意味着从此以后顺丰可以躺在直营模式上睡大觉，一劳永逸，再不用改革。中国的快递物流市场时刻在变化。电商件物流业务迅猛崛起，新的市场迅速涌现，新的交通工具正在普及。

这就意味着企业必须时刻准备去适应环境的变化，去抓住新的市场，去利用最新的交通工具，去为用户提供最适合的服务。顺丰在面对农村市场的布点竞争中，灵活选择了发动顺丰内部员工去创业，并采用了加盟制的方式。这就说明王卫不是一个画地为牢的人，他能根据市场的变化去做制度上的调整。

因此，适合企业的制度就是最好的制度。企业也要具备足够的灵活性和适应性。当市场环境、用户心态、竞争对手、供应商等因素发生变化时，企业要及时对组织和产品加以调整，不断创新，不断迭代，才能基业长青。

11. 企业必须将核心命脉紧紧攥在自己手里

对顺丰来说，数据就是它的命脉。2017年6月1日爆发的“丰鸟大战”，导火索就是对数据的争夺。

对菜鸟来说，要构建开放式、社会化物流的基础设施，建立一个能够支撑网络交易的智能骨干网络，必然要求集合各家快递公司的信息数据。

对顺丰来说，手里掌握着中高端快递客户的信息数据。顺丰不愿意像“通达系”一样沦为电商平台的跑腿员。2015年4月，顺丰联手申通、中通和韵达，共同投资5亿元，成立丰巢科技。王卫的雄心绝不是为别人打工，而是要构建自己的物流帝国，所以“丰鸟大战”关乎数据这一命脉，顺丰不愿意让步，菜鸟也不愿意妥协，于是有了双方的公开决裂。

以中国手机市场为例，由于在芯片技术上的落后，中国手机生产商的命脉其实攥在芯片生产商的手里。在没有实现芯片自主化的情况下，上游供给什么企业就只能选择什么，如果产品质量好，还算幸运，如果不好，那企业也只能打碎了牙往肚子里咽。

12. 向产业链上游进军

顺丰的快递业务非常成功，但王卫并不满足于顺丰只做快递，他一直在推动顺丰向产业链的上游进发，做线上的电商业务，做线下的零售店面，打造一个零售帝国。自己尝试做电商，是顺丰寻求突围的一个重要步骤。

2010年8月，顺丰E商圈投入运营，提供以食品为主，兼顾少量3C产品等的购物服务；顺丰旗下又推出尊礼会的礼赠平台，销售各类消费卡、保健品、工艺品、节令商品，主要面向中高端商务人士；2012年5月31日，顺丰优选上线，定位高端食品电商，提供生鲜配送。顺丰一路摸着石头过河，向产业链的上游进军，虽然到目前为止上述尝试都不能说取得了成功，甚至可以说是屡战屡败，但这种尝试仍然是必要的。

一位业内人士说，顺丰做电商尝试是必要的，一方面是培养自己的人才；另一方面，即便顺丰想服务好电商平台，也需要自己先积累做电商的经验，只有真正了解了电商是怎么运营的，才能够为电商平台提供匹配的快递物流服务，以便将快递的主营业务做得更好。

对很多企业来说，把一件事情做好后，确实会面临着“向左走还是向右走”的问题。是专注于主营业务，将护城河挖得更深更宽？还是向产业链的上游进军，做多元化的布局？不同的企业做出了不同的选择，孰优孰劣很难一概而论。有不少企业向产业链的上下游布局折戟沉沙。比如做房屋交易信息发布的平台，开始建立自己的线下门店，雇用大量的经纪团队去做房屋交易业务，或者收购大量的房产，去做租赁业务，将资产变重，最后却失败了。

从实际案例来看，企业跨领域转型是非常困难的。一家公司的“基因”往往决定了这家公司可以做什么事，所以企业向产业链的上下游拓展时一定要谨慎。

13. 采取差异化竞争战略

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特，提出了差异化竞争战略。

美国营销大师特劳特曾经提出定位理论，其核心思想也是采取差异化的竞争战略，通过开创一个新的品类，用其去占据行业第一的位置，并将其品牌形象植入用户的心智。

王卫在2011年接受《人民日报》采访时，曾谈到顺丰为什么会选择差异化竞争策略。他说，“中国民营快递是先有了儿子才拿到准生证。顺丰20世纪90年代开始做快递时，也是违规经营的‘黑速递’。按当时的规定，被邮政部门逮到就要受罚，我们装卸快件都得偷偷摸摸。因此，虽然不缺市场需求，但是谁也不知道过了今天，明天还能不能在这行干下去。那时候大家都差不多，不敢怎么投钱，也不敢想太长远的事”。

王卫说，1998年起顺丰提出差异化经营，十几年来也不是一直顺风顺水，比如将加盟网点收回直营之后，就遇到很多麻烦。当时一个加盟网点就是一个小王国，在人事和财务管理上都存在很多隐性问题，他们既要保证平稳过渡，又要根治这些问题，压力非常大。从2003年顺丰提出全国直营模式，直到2008年他们才算是初步完成这一目标。

王卫说，“服务质量提升是周期性很长的过程，有时候要经过5~10年，甚至更长时间效果才能显现，所以有了目标之后，坚持也很重要。顺丰这十几年一直坚持走差异化发展路线，现在看来，这条路是选对了”。

今天几乎所有的商品都有自己差异化的品牌定位。顺丰的品牌形象定位于中高端的快递业务，尤其在商务件上具有竞争优势。将这样的品牌形象渗入用户的心智，当公司有商务件的快递需求时，自然而然就会想到顺丰。返回搜狐，查看更多

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