消声器生产厂家,国内生产汽车消声器 的厂家有哪些？
本文目录索引
- 1，国内生产汽车消声器 的厂家有哪些？
- 2，谁知道国内消声器生产厂家哪家技术比较全面呢？
- 3，生产压缩机排气消音器的厂家有哪些
- 4，国内生产汽车消声器 排气管的厂家有哪些？越全面越好，答案详细者加30分
- 5，中国国内做摩托车配件系列品牌哪些?
- 6，摩托车动力配件生产厂家有哪些
- 7，消声器生产厂家有哪些求推荐
- 8，消音器生产厂家比较正规、比较好呢？
- 9，Taco Bell是什么食品品牌
1，国内生产汽车消声器 的厂家有哪些？
大多数连云港那边比较多，连云港华博机械设备有限公司类型稍多
1， 汽车消声器的尺寸和厚度，我们可以通过汽车消声器的外径、壁厚来确定，一般来讲，外径越大，汽车消声器的效果应该越好，壁厚越大，寿命越长。
2， 汽车消声器的性能指标，比如排气量、温度、背压等。
3， 汽车消声器的类型，我们前面为大家介绍过汽车消声器的三种类型（），一般复合型消声器可以实现高中低频噪声的youxiu消声性能，比单一阻性或者抗性的类型好。
我们在选择汽车消声器时，应按照汽车的实际情况进行选择，一味的扩大汽车消声器的尺寸有可能会增加油耗，选择时应谨慎。
2，谁知道国内消声器生产厂家哪家技术比较全面呢？
连云港华博机械设备有限公司现有的消声器，大多采用阻抗复合型消声原理。由于结构复杂、重量大、高温氧化吸声填料，高速气流冲击吸声填料，水气渗透吸声填料等原因，消声器很容易出现维修频繁、消声效果差，使用周期短等情况。而这历来是消音器的设计难点，连云港华博机械设备有限公司微穿孔消声器则综合了最合理的消声原理所设计解决了上述问题，取得了良好效果。微穿孔消声器消声器不使用任何阻性吸声填料，采用微穿小孔多空腔结构，高压气流在消声器内经多次控流进入空腔体，逐级改变原气流的声频。阻力损失小，消声频带宽，工作时不起尘。不怕油雾、水气。耐高温、耐高速气流冲击。使环境噪声符合国家《工业企业噪声卫生标准》。 广泛用于石油、化工、冶金、纺织等行业。
3，生产压缩机排气消音器的厂家有哪些
连云港华博机械设备有限公司空压机排气消声器的性能一般从两个方面进行评价,即消声性能和空气动力性能。消声性能可以用传递损失和插入损失来评价,空气动力性能可以用压力损失来评价。
压力损失:由于空压机排气消声器内气流摩擦、管道弯头、穿孔板及管道截面突变引起的入口和出口的压差。压力损失越大,内燃机的功率损失越大,油耗也越大,因此可以用油耗来评价消声器的压力损失。
新型高效抗喷阻型系列空压机排气消声器设备被广泛使用于发电、化工、冶金、纺织等工业厂矿中用于各种型号锅炉、汽机排汽；风机；安全门等设备的消声降音。该系列消声器是根据抗、喷、阻复合消声原理所研制，具有消声量大、体积小、重量轻及安装方便无检修等诸多优点。离心通风机消声器是根据阻声片消声原理所研制，抗性段采用了多室抗性胶直管通道及十字形吸声片形式，从而保证了在较宽频带范围内具有足够的消声量。消声器结构由许多平行的单元消声管排列组成。
4，国内生产汽车消声器 排气管的厂家有哪些？越全面越好，答案详细者加30分
佛山市号同消声器有限公司是中华人民共和国汽车消声器制造行业的璀璨明星，该公司制造的高级汽车消声器，突破了原有的消声原理，为世界创造了新的消声理论，能使排气噪声在消声器内传播的速度都是矢量，在消声器内传播形成的轨迹距离的大小与内燃机运转速度的大小成正比，实现了全自动变距消声的目的，解决了排气噪声在消声器内传播形成的轨迹距离恒定不变的世界难题；同时能使排放废气中的水获得加速度，把水全自动排放在消声器外，实现了消声器内无积水的目的，解决了消声器内积水的世界难题。该消声器无石棉、无玻璃纤维，避免石棉和玻璃纤维产生的危害。该公司制造的高级不锈钢汽车消声器是目前世界上最新、最好、最全的汽车消声器。公司地址：佛山市季华一路村尾村工业区，电话：0757—82580095
5，中国国内做摩托车配件系列品牌哪些?
1.乐清市摩托车配件厂
厂址座落在雁荡山麓。是专业生产摩托车油箱的企业，具有先进的模具设计和制造能力，年产骑式摩托车燃油箱50万只，同国内各大摩托车集团建立了配套关系，并已通过IS09001质量体系认证。
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2.莱州市鑫圆摩托车配件有限公司
位于山东省莱州市经济技术开发区内，是国内较具规模的摩托车配件专业制造企业之一。主要研制开发、生产各种曲轴、连杆产品，并已在全国及国外建有销售网络。拥有先进的实验手段与检测设施、完善的品质管理程序，产品已通过有关部门认证。
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3.莱州市大顺机械有限公司
生产摩托车配件，曲轴总成，连杆总成。公司采用国际标准组织生产，严格执行质量管理和质量保证体系，使生产的每一环节处于严密的质量跟踪和质量控制之中。公司产品除畅销全国二十七个省市外，还远销西欧、东南亚等十多个国家和地区。
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4.青州宇昌机械有限公司
是一家专业生产三轮四轮车和电动车后桥的企业。具备有年生产各种后桥20000架的生产能力。产品达30多个品种，遍布全国各地。公司地处全国著名旅游城市——青州市东郊。
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5.青岛鸿发机械有限公司
主要生产经营通用汽油机曲、轴割草机曲轴、舷外机曲轴、压缩机曲轴系列、摩托车连杆等海外产品。该公司的曲轴连杆生产线全部使用先进的数控自动设备，并且采用国际统一的工艺标准。
http://www.china-hongfa.com
6.瑞安市立波汽摩配有限公司
专业研制生产摩托车把座总成、前后轮鼓、前后鼓盖等铝铸件系列。产品销售遍布全国各大城市。产品在占领国内市场的同时，已逐步迈向国际市场。远销越南、印尼、马来西亚、缅甸等东南亚及非洲国家和地区。
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7.瑞安市罗凤光明摩配厂
是一家专业生产“恒邦”牌各种摩托车闸把座总成、气门导管、摇臂、电门锁、方向轴系列。公司主要经营各种导管、摇臂、方向轴承、刹车片、闪光器、继电器、油箱盖、套锁、摩托车擦片、米表齿、起动滚珠系列车以及其它零配件等。
http://www.cnhengbang.com
7.瑞安市现代磁电机厂
专业研究生产摩托车零部件的专业化企业。主要经营摩托车磁电机系列。磁电机包括国内外各种车型磁电机线圈、启动线圈、照明线圈、触发器及转子等系列。产品远销非洲、欧洲、东 南亚、越南等二十多个国家及地区。
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8.瑞安市友光机车部件有限公司
是一家专业生产摩托车后视镜的专业企业，产品销往全国各地及主要配套总装厂，并出口到南美、南非及东南亚国家和地区。产品质量能达到国家标准。客户可来图来样，并可代设计、制造。
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9.瑞安市超越单向器有限公司
专业生产摩托车超越单向离合器系列，现生产一百余种发动机不同型号单向离合器。公司已通过 ISO9001 国际质量体系认证。专与摩托车集团发动机公司配套，定点生产。例如：大阳摩托车集团、钱江集团、轻骑集团、林海集团、本州集团、王野动力等等。
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10.瑞安市东海摩托车配件有限公司
是集科、工、贸为一体的汽车配件专业生产厂家。公司现有产品：继电器系列、闪光器系列、点火线圈系列，整流桥系列等200多个品种；公司产品荣获多项国家专利及中国新技术，新产品博览会金奖，产品销售遍及全国各大城市。
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11.瑞安市金山油塞制造有限公司
是专业生产摩托车油箱开关的企业。集设计、开发、生产一体化的专业油开关生产企业，产品以出口为主，兼做国内配套，目前已开发了HONDA、SUZUK1、YAMAHA、KAWASAKL、VESPA、踏板车等系列所有型号的油箱开关。
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12.上海申强塑料五金有限公司
公司座落于上海西郊，是一家生产汽车配件、注塑件、摩托车全套塑料覆盖件及橡胶件、灯具及按摩器的专业化企业。公司为近50家全国摩托车行业知名大公司配套生产摩托车塑料覆盖件、灯具及仪表。
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13.上海川港汽配有限公司
主要以生产摩托车油箱、仪表盒为主（包括冲压、喷涂）。公司下设：模具车间：专业开发冷冲模具，如摩托车油箱模具，包括整体模、分体模、汽车摩托车各种仪表模具；冲压车间：加工汽车摩托车、仪表盒、灯具框架等。涂装车间：摩托车等配件的塑料件，铁件的喷漆、喷塑。
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14.顺易通摩托车配件销售中心
提供轻骑系列主要包括，木兰、K90、AG50、AG100、125T-B、125T-4、GS125、QM125-2、QM125-10B等，其中轻骑摩托车专用空气滤芯，机油滤芯，都有原厂部件提供，并有原厂机油提供。
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15.温岭市振华车辆配件有限公司
主要产品有 50、90、125等系列摩托车离合器(主动轮、从动轮)数十个品种，销往吉利集团、轻骑集团、南方工业集团、林海集团、捷达集团等四十多家企业，年生产能力达一百万套。
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16.温州市明兴机车部件有限公司
主要经营汽车后视镜、摩托车后视镜。拥有完善的质量管理体系及质量保证体系（通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证和Emark认证）。公司为“瑞云”品牌产品。产品远销欧洲、南美、南非及东南亚国家和地区。
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17.温州市润国汽摩配件厂
是一家专业生产“润国”牌摩托车后视镜的专业厂家，产品销往全国各地及主要配套总装厂，并出口到南美、南非及东南亚国家和地区。产品质量能达到国家标准。客户可来图来样，并可代设计，制造。
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18.温州市宝田汽摩配件有限公司
是一家生产摩托车后视镜的专业厂家。其生产的“进勇”系列摩托车后视镜外观大方，工艺先进，检验程序严格。摩托车后视的规格型号众多，有“手掌”款式的，“星星”设计的，大多是不锈钢长方形及圆形的后视镜。
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19.台州九鼎汽摩工贸有限公司
专业生产摩托车消声器和发电机配件两大系列产品，摩托车消声器的年生产能力已突破100万只；发电机配件的年生产能力达到200万套。另外，公司还开发铜棒的延伸产品，如水暖配件、空调配件等。
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20.泰兴市创晨机械制造有限公司
主要产品：各种规格、型号的不锈钢辐条及条母，自行车、电动、汽动助力车、童车辐条及条母；各种型号的摩托车后货架、后扶手、车篮、前托架等；水泥机械配件，球磨机衬板、破碎机衬板、鄂板、锤头、钢件、高强度高温钢、耐磨合金钢、低铬合金钢。
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21.无锡利财车辆配件制造有限公司
产品主要提供风暴三代、八代、十代、夏杏中华、春兰虎、50太子、铃木王二代、三代、五代、弯梁铃木王、CG125、劲飚125、铃木王125、越野车、新锋锐、腾龙太子、铃木太子等二十多款全车配套。公司拥有月产量20000套车架的生产能力。
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22.无锡市万明摩托车配件厂
是电动自行车、山地自行车及各种系列的鞍管、中支撑、方向把手、后平叉和摩托车配件的专业制造商。工厂拥有全新的现代化生产设备，技术力量雄厚，加工设备精良，为生产高质量、高档次的产品提供了可靠的保证。
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23.无锡市锡山区查桥李氏五金配件厂
是专业生产各种摩托车、刹车踏板、前后搁脚、变档杆、各种太子车的大踏板、铁三角、五电器、铁件、单撑等，以及电动自行车各种车型的仪表等。可以看样提货，可以定尺、定型为各位客户提供方便。
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24.无锡华健电气有限公司
是专业从事DW45断路系统（绝缘、导电系列）、摩托车、电动车零配件的研究、开发，生产及销售为一体的大型企业。其中摩托车电动车配件系列有：挡泥板、链轮、电动车调速把、三轮车脚踩调速器、三合一报警器、无刷电机控制器。
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25.余姚市荣铮冶金铸造有限公司
主要产品：70.125系列摩托车仪表接头；145、大阳、本田王系列摩托车仪表仪表冲件总成；70、铃木王系列摩托车仪表冲件总成；各类摩托车仪表精密铸件；摩托车系列仪表；摩托车传感器及配件；各系列踏板车离合器总成及配件。
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26.浙江丽光摩托车配件有限公司
坐落在浙南著名的侨乡——温州瓯海丽岙北片工业区。专业生产摩托车闸把开关系列产品。同时也销售支座，握把，装饰套、电瓶车调速把。并通过ISO9002国际质量体系认证。目前已与全国几十家大中型摩托车制造厂家建立配套关系。
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27.浙江省温岭市一帆摩配厂
是一家生产摩托车里程表、齿轮座总成、齿轮的配件专业厂。主要有：凌鹰齿轮座、豪迈齿轮座、泰本田齿轮座、真太子齿轮座、珠峰王齿轮座、五羊公主齿轮座、铃木王齿轮座、爱博士齿轮座、本田王齿轮座等品牌产品。
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28.浙江省诸暨市金燕机械制造有限公司
是一家以生产五金机械配件、改性聚丙烯（PP）颗粒（普通给水管料）及其制品的生产企业。主要产品：“燕”牌油箱开关，汽、柴油机开关系列，各种合金衬套，油管，锌合金压铸件，铝合金压铸件，改性聚丙烯（PP）颗粒及制品。
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29.浙江永康市经久动力机械有限公司
是专业生产各种系列摩托车气缸头、气缸体以及1E32F、1E36F、1E40F系列通用汽油机的厂家，气缸头、气缸体系列生产能力在200万只以上，通用汽油机系列在10万台以上。所生产的气缸体、通用汽油机通过了国家内燃机监督检测中心的检验，为合格产品。
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30.浙江黄岩兄弟摩托车配件有限公司
是专业从事开制各种大中小型塑料模具及加工汽车、摩托车家用电器等塑件，主要生产低弯梁系列、骑式系列、踏板车系列等全套塑件及车架。主要客户有：轻骑集团，金城集团，钱江集团，台湾联统集团，南方集团，佛斯第集团等公司，并出口东南亚、南美洲等地。
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31.玉环县震环减震器厂
企业主要产品为：AX100、CG125、铃木王等骑式车系列；大阳、泰本田等弯梁车系列；大鲨、中鲨、凌鹰125等踏板车式系列摩托车减震器及方向器；还有GY250前后倒置式减震器、ZIN-A火车座椅调整器、GX-1健身机阻尼器等。
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32.玉环县楚门橡塑制品厂
主要产品有摩托车冷却件、空滤器及各种型号通用汽油机塑料件，专业为国内主要摩托生产和车用发动机、通用汽油机生产企业配套。于1983年创建，厂位于改革开放，经济迅猛发展的浙江沿海发达地区。
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33.银龙机车部件有限公司
公司主要生产各种摩托车离合器片、电喇叭、启动电机、启动继电器、起动马达、摩托车化油器及通用汽油机化油器等系列产品。企业通过ISO9001国际质量体系认证，同时国家外经委颁发进出口自营权证书。
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34.宁波鄞州雅佳达车业有限公司
产品有前大灯、方向灯、尾灯、改型双灯、改型双灯加方向灯黄片、侧回灯等摩托车灯具。另外，公司也提供汽车车、电动车以及配件系列的产品。骑式系列摩托车灯具60余种，年生产量达150万套。
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35.重庆市美琪工业制造有限公司
位于重庆市渝北区回兴工业园区主。要生产摩托车换档变速系列产品和通机连杆、油箱等产品。有60多万套换档臂的月生产能力，30多万套变速踏板和启动臂的月生产能力；拥有20多万套通机连杆和油箱的生产能力。
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36.重庆市云阳曲轴有限责任公司
专业化大批量生产系列组合式摩托车曲轴和整体式通用汽油机曲轴，年生产能力400万套，是国内独家曲柄、连杆、曲轴销自行锻造、热处理、机加工闭环生产的制造公司。公司现有产品CG125、CB125T、CM250等各种型号摩托车曲轴和通用汽油机曲轴168、173、182等98种。
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37.重庆富吉机械有限公司
是研制、生产摩托车零部件的企业。主要产品：摩托车铝轮总成、联轴器总成、制动器总成、发动机主、副轴组件以及四轮沙滩车制动器。企业已通过了ISO9001（2000版）质量管理体系认证。产品为各大国内摩托车企业配套，并有出口国外。
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38.常州市君杰车业有限公司
专业生产骑式，弯梁摩托车塑料件，灯具及其他配件，开发并已投产的品种多达十几种款式，产品畅销国内二十个省、市和地区，给五十余家摩托车主机厂配套。公司年供80万套摩托车全套塑件和灯具。
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39.佛山市禅城区南庄河滘华兴五金厂
专业生产摩托车消声器、前减震器、前叉芯管产品的厂家。月产销量达8万多支，年生产量近100万支。厂已导入ISO9001-2000质量保证体系。业务遍及全国十多个地区及省市，部分产品还远销国外。
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40.奉化市大田摩托车配件有限公司
专业生产汽车、摩托车排气消声器总成。占地面积13300m2。年生产能力近60万套。产品质量通过QC/T235-1997《摩托车和轻便摩托车发动机台架试验办法》。QC/29117.22-93《摩托车和轻便摩托车产品质量检验排气消声器质量评定办法》鉴定。
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41.广州市金鳄王机车零部件有限公司
是一家从事生产、经营摩托车零部件系列产品，集摩托车零部件研究、开发、营销为一体的现代企业。主要产品有：活塞环、时规链 齿型链、轴承、活塞、火花塞、超越离合器、汽门、摇臂、点火器、电门锁、启动马达、整流器等。
http://www.jew.com.cn
42.广州珠江摩托车配件厂
专业生产摩托车配件及五金类产品，有摩托车消声器、前叉、车把、后摇架、后把手、后货架、刹车踏板，家居用品、不锈钢刀具，餐具等一百多个规格型号的产品，年综合生产能力达到100多万套。
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43.河北省廊坊市忠义摩托车配件厂
是专业生产“忠义”牌摩托车后视镜、灯具、仪表及其它摩托车配件的厂家。下属灯具制镜厂，仪表厂，装饰用品厂三个生产厂和两个直销处。目前，产品行销全国各地及东南亚地区。
http://www.cnzhongyi.com
44.杭州明达摩配附件厂
主要生产摩托车护杠、货架、防护用品、机车维修设备、修理工具及仪表螺丝等100余个品种。同时还经营麻将机立柱，麻将机电箱，麻将机镀锌大板等。座落在钱塘江南岸，距杭州萧山国际机场10公里。
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45.杭州摩威特摩擦材料有限公司
主要生产“摩威特”品牌的摩托车液压盘式制动器衬片，具有良好抗衰退，热恢复性能及优良的制动性能和耐磨损性能，产品配套于制动器及摩托车生产厂家。企业已通过ISO9001-2000质量体系认证。
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46.佳磐(福鼎)通用部件有限公司
创建于1992年，公司座落在太姥山下，是专业生产通用内燃机，摩托车系列化油器。产品出口远销至东南亚及欧美地区。公司曾获得“中国十大化油器名优品牌”的荣誉。
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47.姜堰市吉利消声器厂
位于江苏省泰州市北郊马庄。是制造“吉利特”品牌的摩托车消声器、平叉和后后货架的专业厂家。产品主要为摩托企业单的知名品牌产品配套。拥有配套的机械加工和焊接设备，性能良好，检测设备齐全。
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48.开平市德昌飞阳机车部件有限公司
主要经营各种摩托车零配件，有：鼓式制动蹄总成、碟式制动蹄总成、手制动操纵杆、镜码座、离合片、高压点火线圈、电子点火器、整流高压器、修垫系列、油封系列。产品销售到全国各地。
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6，摩托车动力配件生产厂家有哪些
江门市瑞跃实业有限公司
偃师市岳滩镇亚鑫摩配厂
广州市白云区松洲松凌摩托车配件经营部
慈溪市美亚汽车配件有限公司
重庆银钢科技(集团)有限公司
佛山市南海凯洋粉末冶金有限公司
永康市芝英康泰五金厂
重庆市旺成汽车配件制造有限责任公司
永康市欣久工贸有限公司
偃师市鑫洪摩托车配件厂
东莞市嵩濠五金机械有限公司
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7，消声器生产厂家有哪些求推荐
连云港华博机械设备有限公司产品描述：
音器设备,锅炉点火排汽消音器,蒸汽安全阀消音器,低压蒸汽消音器（TD型）
一、概述:
新型高效抗喷阻型系列消音器设备被广泛使用于发电、化工、冶金、纺织等工业厂矿中用于各种型号锅炉、汽机排汽；风机；安全门等设备的消声降音。该系列 消音器设备是根据抗、喷、阻复合消声原理所研制，具有消声量大、体积小、重量轻及安装方便无检修等诸多优点。
二、常用几种消音器形式:
1、锅炉点火排汽消音器设备（TB型）
本型消音器系综合了最合理的消声原理所设计。高压蒸汽在消音器内经一次控流后进入降压体经大容积扩压后，从而形成低压蒸汽后喷出，在此过程中，汽流内能部分转化成某种频率的声能，其噪声虽然功率大为削弱，但往往会因排汽偏离设计值等诸原因，使噪声仍然高于标准值。为此，在降压体外设计了一只双层结构的阻声罩，它系根据降压体所发出的剩余噪声的频谱特性所设计，用以有效地吸收剩余噪声。当用户按要求安装后，总消声量可达36～42分贝。
2、蒸汽安全阀消音器设备（TA型）
对于锅炉等压力装置的安全门，其排汽既应避免过大的噪声，更应让汽流顺利排出，为此，以往常见的多级节流及小孔喷注的消声手段即不宜采用，这种限制历来是安全门消音器的设计难点，也是安全门消音器消声效果差的原因。本实用新型用于安全门的消音器同样采用了抗、喷、阻的消声原理，其中以大孔扩容代替了直径较小的控流孔，在结构上更强化了抗、阻消声机理，达到了理想的消声效果。
3、低压蒸汽消音器设备（TD型）
各工矿企业使用着大量0.13Mpa及以下的低压锅炉，在电站热力系统中也有着大量的低压热力装置，如背压式汽轮机、除氧器、辅助抽气器、汽轮油泵、锅炉连续排污、定期排污等。上述设备的排汽管要求配置结构轻便、安装更方便的消音器。本公司针对不同的消声对象，设计有专用的除氧器系列、背压式汽轮机系列及其它系列产品，可满足用户的要求。
安装须知:
消音器设备应垂直于厂房顶安装，用型钢支架将消音器座架与厂房相固定。
为增加厂房顶高空的抗风能力，消音器体采用支承式支座，为此，消此，消音器前的排汽管应有一段膨胀弯管以吸收热胀，如原排汽管段垂直方向已装有疏水盘，则膨胀弯管要免装。
消音器设备体底部均设计有疏水管或疏水孔，应检查孔口应畅通。
排汽管穿出厂房顶平台的洞口，应用薄钢板制作防雨罩一只
对安全门，原则上一只安全门配一只消音器，安全门有单座及双座两种，对双座式可在安装时将排汽管合并成一根总管与消音器相连通，但对排汽量较大的对座式的安全门，也可以安装两只消音器。
对用于除氧器、射汽式抽气器排汽等小排量的消音器，外形设计成管式，安装较为方便。安装方式如图4所示，消音器设备垂直地沿主厂房墙、柱安装。在墙、柱上设置型钢滑动支架，将消音器及管道架设其上，消音器设备排放口应对着屋顶方向。应注意，该型消音器设备出厂时已制有固定支座，当采用滑动支架式安装时，固定支座可以不用
8，消音器生产厂家比较正规、比较好呢？
连云港华博机械设备有限公司有除尘消声器，出口消声器，离心风机消声器，吸声、隔声三大系列，六十多种型号以及电伴热煤气排水器，煤气排水器，防泄漏煤气排水器，煤气冷凝水排水器，电加热煤气排水器，干式排水器，干式悬挂式排水器，过滤器，弹子阀，补气调节器，煤粉分配器等近千个规格，广泛应用于冶金系统、石化系统、电力系统。解决了各类风机、压缩机、柴油机、大功率电机以及气体放空等噪声问题。
9，Taco Bell是什么食品品牌
应该是类似KFC M 之类的东东
Taco 即 玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品
Taco Bell一个快餐连锁店的重生之路
2004-12-15 翻译/焦叔斌等 2002 年 第 8 期 87 页 点击: 365
Taco Bell一个快餐连锁店的重生之路
“对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行—一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要Taco Bell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。”Taco Bell公司首席执行官兼主席约翰·马丁
Taco Bell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自己过去数十年间在Taco Bell公司取得的成就而骄傲。他对Taco Bell公司实施的价值导向再造(value-oriented reengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco(玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品—译者注)仅售59美分而仍然有利可图。
自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，Taco Bell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目，他的老板卡洛韦——百事可乐公司的首席执行官兼主席——宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。
蹒跚的起跑者
这也许有些令人吃惊，但回溯上世纪80年代早期，Taco Bell却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。Taco Bell也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织，这就是说，每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰，任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。
“简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”Taco Bell公司的总裁肯尼思·史蒂文斯如此描述Taco Bell公司进行变革的迫切性。而且，当时Taco Bell的财务状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。
当初在设计Taco Bell 的生产系统时，公司管理层考虑的主要是使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。
餐馆经理的直接领导是地区经理，一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。而且，Taco Bell的生产过程还属于劳动密集型，虽然没什么风险，但技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的，而厨房则是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占餐馆总面积的30%。
约翰·马丁这样描述Taco Bell公司所面临的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，但现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。
1983年，约翰·马丁在Taco Bell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于Taco Bell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。
向顾客提供价值
直到1988年的年底，Taco Bell在快餐业中仍然还是一个很不起眼的小角色。约翰·马丁意识到，为了实现公司的成长愿望，Taco Bell必须想出一些有新意的东西，而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中，这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。
肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期Taco Bell进行的深刻反省：我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题，“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。
顾客所在意的是：一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了20美元，他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。
Taco Bell的再造开始于面向价值的再造。
Taco Bell开始严肃思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。于是Taco Bell从这71美分着手，开始对业务的第一个方面进行再造：力争为顾客付给他们的每一美元提供更多的回报。
这种理念与这个行业中人们的通行做法正好相悖。人们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。Taco Bell的目标则是使之增加——让顾客得到更多。
约翰·马丁评论道，行业观察家们对于Taco Bell关注于价值的做法作出了强烈的反应，当Taco Bell将这一比重提高到49美分时——业内许多人士认为他们疯了。当Taco Bell在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分时，批评的声音变得更大了，人们说Taco Bell正在毁掉这个行当，“他们说我们在铤而走险，这会把我们送入快餐业的坟墓”，约翰·马丁说，“但他们所不了解的是，我们面向价值这种做法并非一时之举，而是长期的承诺，是我们的追求。”
在快餐业中，质量和价格通常被看做是一对矛盾。约翰·马丁相信，Taco Bell如果要提供价值，就必须同时将高质量和低价格提供给顾客，可是这需要对他们的行事方式进行根本的改变。Taco Bell公司如果要取得成功，就必须改变其基本的组织原则和管理方式。马丁这样解释道：这个价值概念依赖于对企业一般管理费用的战略性的再配置，并非只是打折，“你所必须做的就是深入下去，彻底改变你的行事方式。”
在快餐业中削减成本通常着重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。Taco Bell相信，这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰。此外，甚至在导入这个价值概念之前，Taco Bell的利润就得到了改善，而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反，Taco Bell跳出了这一框框，它决定创造一个进行根本转变的过程，将资源配置到最接近顾客的主管手中。若干的中间管理层被取消了，并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新。
向零售企业转变
“我们不再是一个制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行了各种变革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推动Taco Bell进行根本转变的指导思想。其核心是所谓的“淡化厨房”(K-Minus)的概念。史蒂文斯解释道“在典型的Taco Bell餐馆中，店堂布置通常是厨房占70%，顾客用餐席位占30%，正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越来越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。”
Taco Bell将这种情况扭转了过来，新餐馆的布置变成为大致厨房面积占30%，而接待顾客面积占70%，而厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新过程和新技术，员工们主要在前面为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。
K-Minus要求简化食品制作过程，Taco Bell将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。
信息技术
根据“授权于最接近顾客的主管”这一方针，Taco Bell期望这些主管们能够表现出新的行为特征。为了突出强调餐馆经理的角色转变和对之期望的转变，公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了——他必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂的如何采取行动来解决困难并且聪明地和顾客打交道。
约翰·马丁相信，借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培训，餐馆能够做到自主经营。Taco Bell改进了招聘餐馆总经理的做法，它更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有好奇心和洞察力的人选。一经获得雇用，新餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培训教育。他们也会在某个Taco Bell餐馆的各种岗位上工作几个月，这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。
Taco Bell同时实施了一个名为公司运营的完全自动化(Total Automation of Company Operations,TACO)的项目，一个将各个餐馆与总部连接起来的计算机网络。TACO使餐馆总经理能够获得关于食品和劳动力的成本、易腐食品及库存等信息。餐馆总经理现在拥有使餐馆运转顺利和有效所必需的各种信息。Taco Bell的餐馆主管拥有比快餐业中的任何其他企业的餐馆经理更多的信息和运营控制权。TACO能够跟踪销售情况并将这些信息传递到一台中央计算机上，公司在任何时候都可以获得即时的财务信息。
肯尼斯·史蒂文斯如此描述了为顾客创造价值的再造活动所取得的成果：感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约25%。顾客的等候时间也减少了70%。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，我顾客满意度达到了历史最高点。
马拉松式的发展历程
尽管在80年代后期已经取得了巨大的成功，约翰·马丁仍然确信Taco Bell这个连锁企业和品牌还有更大的潜力可挖。他认为单单在美国，每天几乎要吃10亿顿饭，但是以常规的方式来经营餐馆，Taco Bell只能把握这近10亿机会中的极小一部分。“尽管我们努力使之更方便，顾客仍然要花很大的气力来获得我们的服务。他们仍然必须来找我们”，约翰·马丁说。通过这种脱离常规的思考，Taco Bell的事业冲出780亿美元规模的快餐业竞技场，进入一个更广阔的天地。
Taco Bell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿望主张在人们聚集的任何地方创建供应点，还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。Taco Bell还参与了一项给2000多所学校学生提供午餐的计划。约翰·马丁补充说：“有9万多所公立学校，我们还要把我们的产品送到医院、电影院，等等。”他的展望是，到2000年建成一个由20万个供应点构成的遍布全球的零售系统。
由Taco Bell引发的价格革命影响到了整个快餐业。Taco Bell的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价——引入了基于价值概念的菜单，汉堡包竟卖到了49美分。它也开始改变其餐厅布局以节省成本，并尝试在加油站建立微型餐厅。越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进它们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器，通过内部通话设备可以听到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作。
为了对竞争对手的行动作出回应并实现他们扩展了的目标，Taco Bell必须通过持续创新来降低成本并增加向顾客提供的价值。约翰·马丁认为，惟有Taco Bell的全面再造才能使它为下一波降价大战做好准备。
Taco Bell的整个运营体系必须彻底改造以挤出成本。“我们的竞争对手已经懂得了如何进行价值定价，所以我想该是Taco Bell亮出下一招的时候了。当它们都认为我们已经停下来的时候，或许我们正在准备亮出它们以前从未见识的招数以愚弄它们。”约翰·马丁将Taco Bell看做是一个包括多种产品类别及具有很高的认知度的品牌，这一认识改变了竞争的格局。借助于创新性思考，通过使这个为人们所信赖的品牌名的价值最大化，Taco Bell将成为像迪斯尼那样的超级品牌。
Taco Bell开始考虑开发新的产品来满足更多有饥饿感的人们，而不再只是针对以前的18岁～24岁人群的目标市场。它开发出了一种新的小吃食品系列，在大约3000家超级市场中进行分销。导入这个新产品系列是因为市场研究表明Taco Bell的牌子已经比Doritos具有更高的认知度。约翰·马丁以及Taco Bell的其他高层人员将全美15万家超级市场中的每一家都看做是一个潜在的供应点。
Taco Bell在90年代初收购了Hot-n-Now汉堡连锁店和高档的Chevys墨西哥餐馆，开始管理三个多重品牌。约翰·马丁认为：Hot-n-Now（服务于驾车就餐者这一领域）具有7年连锁经营的经验，Taco Bell可以在今后10年从这种经验中受益。Taco Bell希望能够开办2000家～3000家这样的餐馆，这种餐馆的毛利率比传统的Taco Bell餐馆要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now将能为Taco Bell带来实质性的增长潜力，在未来10年能够从77家店发展到5000家店。
组织的变革
约翰·马丁就Taco Bell的成长战略评论道：当开始设法寻求加速成长时，很明显地，我们需要在整个公司中形成一种制度化的“变革热情”。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度。我们希望建立这样一种文化，即每一个居于其中的人都是一个变革者。
简单来说，尽管Taco Bell希望并且需要在90年代成为具有高度创新精神的企业，但他们的组织结构却无法做到这一点。Taco Bell需要创建一个以自主和授权为基础的组织。因此，Taco Bell开始创建一个更加扁平、反应更快、更加敏捷的组织。
为了增大管理跨度并真正减少传统的条块结构，Taco Bell作为赋权战略的自然发展，公司创建了团队管理单位(team managed units,TMUs)。TMUs是由训练有素的员工组成的团队，他们在没有专职经理监督的情况下自主运营餐馆。团队负责发现问题，且具有解决问题的职权和能力。Taco Bell的信条是，直接同顾客打交道的员工能够最好地向顾客提供价值。到1993年底，公司所拥有餐馆的90%都实现了TMUs方式。
TMUs计划也使餐馆总经理的职位变得更加有效了，餐馆总经理在日常事务上所花的时间减少了，从而有了更多的时间来培训和激励员工、与顾客交流和发展社区关系。现在，餐馆总经理的重要职责之一是设法开发新的业务渠道。
关于市场经理职责的变化，肯尼思·史蒂文斯如此评论道：归根结底，给人们机会、向他们提供手段和培训、让他们成为主人翁、停止事无巨细的管理，他们的成就将使你目瞪口呆。过去，市场经理基本上是餐馆经理的延伸而已，除了对业务更外行一些。现在，同样一个人，平均大概可以管理50个供应点。他们负责着好几百万的家当。他们中的许多人所管理着的不仅仅是传统的餐馆而且还有我们的食品服务计划，还有我们的其他种种新概念。我们要求这些主管们不要再做经理的延伸者，而应当成为真正的经营主管。
在Taco Bell持续地扩张它的多重品牌并扩大管理跨度时，以增值的方式在全公司中快速传送信息的能力成为他们所面临的一个挑战。Taco Bell通过创建“学习型组织”来应对。肯尼斯·史蒂文斯将之描述为：我们的目标是成为学习型组织——能够迅速地获取、传播并在整个公司中分离信息的组织。
约翰·马丁认为学习型组织的概念会给每一位员工一种主人翁的感觉，一种归属于公司的感觉。这样的组织鼓励员工去寻求变革，创造性地独立思考和行动，将自己的思想和组织中的其他人交流。思想的共享将会增加组织的整体知识，并且使Taco Bell能拥有一个非常具有弹性和适应性的组织设计。为了促进这种公司文化，公司导入了下面将要讨论的技术创新，使每位员工能够通过一个友好的界面来获取营运信息。这触发了来自于店铺的具有创新意识的新思想的产生。为了刺激人们彼此分享思想和资源，某个地区的市场经理们自愿决定将他们所有的奖金集中起来平分。
技术变革
约翰·马丁对于技术在公司战略中所扮演的角色做了如下的评论：在Taco Bell公司，我们将技术看做是一种促成因素，它能使我们为顾客所做的每一件事都变得更好，也能使我们为从事顾客服务的人们所做的每一件事都变得更好。技术帮助我们从食品制造商变成食品零售商。它使得我们的员工从后台的沉闷工作走到了前台，从而能够更好地为我们的顾客服务……技术通过把更多的价值还给顾客而促使我们不断前进。
公司正在向一种基于信任和授权赋能的文化转变。Taco Bell确信，员工现在具有使公司持续成长的思想认识，目前最大的挑战在于使更多的技术到位以支持一个学习型的组织。
TACO使得店铺能够快速取得详细的数据并使许多现行过程实现了自动化。在1989年刚引入TACO时，信息传送给餐馆总经理而不是员工。在店员这个层次上，仍然使用着命令和控制的过程。此后，公司引入了TACOII用以接替过程自动化，并转变人们的决策方式。TACOII面向TMUs，使他们可以获得运营信息和了解相关的“最佳做法”。为了便于接受和广泛应用，Taco Bell着重向TMUs提供易用易懂的信息，而不只是纯粹的数据。
Taco Bell主管信息技术的副总裁苏珊·克拉姆(Susan Cramm)对此解释道：我们更重视技术的易于接近和广泛应用，而非最先进的系统。我们(Taco Bell)的信息资源和我们的竞争对手相比较，最显著的不同就在于其易接近性和在这种文化中的应用。
除了TACOII之外，Taco Bell还建立了一个智能网络，该网络是一个在线沟通系统，每一个雇员都可以借助于这一网络来传递信息，提出问题，得到答案，从而将其工作做得更好。
Taco Bell建立了一个“未来餐馆”试验点，在这里不断试验着各种创意。一些新东西，如称为Flex-Station的自动Taco制作装置，称为顾客激活终端(Customer Activated Terminal,CAT)的一种图形触摸屏订购终端，能使顾客轻松地通过一个终端来订购食品，而无需经过柜台。苏珊·克拉姆这样评论这个CAT终端：我们的顾客订购登录系统真正将购买体验还给了顾客。当想到传统的订购过程是多么无效率时，就会感到它实在是太有趣了。根据购买模式，这个系统能够对经常就餐的顾客进行奖励，Taco Bell将使他们的体验更加个性化。
挑战没有终点
1994年年底，Taco Bell的财务状况出现了一些令人忧虑的迹象。1994年的成长显著变缓，业务收入只增加了7%。这个结果受到了非传统的“供应点”数量增加而发生的费用的影响，供应点从1993年的9000个增加到了2.5万。1994年第四季度，店面销售额出现了自1988年引入价值概念以来的第一次下降。
1995年第一季度没有显示出任何改观，店面销售额持续下降。有行业分析家认为价值概念已经失去优势。约翰·马丁也承认：“仅凭价值概念已经构不成竞争优势。”一些分析家也指出，随着生育高峰期出生的孩子们长大，消费者注重的因素也在不断地变化。
除了这些问题之外，最近收购的连锁企业的增长也比预期慢得多。例如，Chevys只有大约60个店，这与预期结果形成了巨大的反差，约翰·马丁在收购之初的预计是：1988年达到300个店和10亿美元的销售额。
在Taco Bell的销售停滞不前的情况下，变革的压力加大了。一个了解内情的消息来源说道：“他们正在进行深刻反省以明确下一次大的举措，但谁也没有找到焦点。”